Agile Teams führen und motivieren

Wer als agiler Coach die Agilität im Team auf die nächste Stufe bringen möchten, dem fallen zunächst diverse Konzepte, Frameworks und Veränderungsprozesse ein. Aber in der Praxis lösen oft kleine Verbesserungen eine Kaskade von Veränderungen aus, die das gesamte Projekt und die Organisation zur gewünschten Entwicklung führen. Als Teamleiter steht man oft vor der Herausforderung, sein Team zu motivieren.  In diesem Artikel zeige ich Ihnen einige von mir bevorzugte Ansätze und die dazugehörigen wissenschaftliche Modelle.

A Theory of Human Motivation –

Eines der ersten gelehrten Modelle zur Motivation als Studierender der Motivationspsychologie 

Ein weitverbreitetes Modell ist die Bedürfnishierarchie von Maslow. Es ist ein einfaches Konzept über Motivation; zu simpel für einen professionellen Psychologen, aber ausgezeichnet, um Führungskräften eine Grundvorstellung zu vermitteln. Ich kann jedem wärmstens diese 45 Minuten empfehlen und A Theory of Human Motivation zu lesen. Die Darstellungsweise aus dem Schulunterricht ist üblicherweise zu stark vereinfacht und lässt die wichtigsten Erkenntnisse außer Acht, die heute noch gültig sind – tatsächlich hat er nie über eine Pyradmie gesprochen und die Darstellungsform ist grundlegend irreführend. Das gesamte Buch hingegen behandelt Grundgedanken seines Hauptwerkes “Motivation und Persönlichkeit”.

Die wichtigste Erkenntnis aus seinem Werk in der Rolle einer Führungskraft ist folgende: Hat ein Mensch ein Bedürfnis und er erfüllt es, wird das Bedürfnis in seiner Intensität abnehmen. Das ist hingegen nicht einfach, denn echte Bedürfnisse werden nicht einfach erfüllt und sind dann für immer verschwunden. Man wird jeden Tag essen müssen. In Österreich beispielsweise muss niemand darüber nachdenken: “Woher bekomme ich heute mein Essen?”. Man geht einfach in den Supermarkt und kauft etwas ein. Selbst für die ärmsten Menschen gibt es Systeme, die es ihnen ermöglichen sollten, Lebensmittel zu bekommen – seien es wohltätige Organisationen, Tafeln oder andere.

Aber das gilt nur, wenn es sich um ein echtes psychologisches Bedürfnis handelt. Woher weiß man, ob es ein echtes Bedürfnis oder nur eine Bewältigungsstrategie oder ein destruktives Muster ist? Es gibt zig Frameworks zu diesem Thema, von wissenschaftlichen Konzepten wie Reiss’ 16 Grundbedürfnisse oder Business-Frameworks wie Jürgen Appelos CHAMPFROGS. Was für mich bisher am besten funktioniert hat sind Lebenserfahrung (und all diese Modelle können die Erfahrungssammlung ein wenig beschleunigen) und Empirie.

Autonomie – Kompetenz – Verbundenheit

Meine persönliche Favoritenliste von Bedürfnissen stammt von Ryan und Deci, beschrieben in der so genannten Selbstbestimmungstheorie. Im Grunde braucht jeder Mensch:

  • Autonomie: Ich möchte selbst entscheiden können, was ich tue und was um mich herum passiert. Deshalb ist die Beteiligung und frühzeitige Einbindung von Interessengruppen in Projekten so wichtig.
  • Kompetenz: Ich will besser werden, und dazu gehört das Bewusstsein, dass ich besser werde.
    In Scrum wird dies extern durch Reviews und intern durch Retrospektiven abgedeckt.
  • Verbundenheit: Verbindung und Interaktion mit Anderen auf einer tiefen emotionalen und spirituellen Ebene. Teamspirit und eine enge Zusammenarbeit in kleinen Gruppen fördern die Verbundenheit.

Wie lebt man das in der Praxis? 

Die Kultur und die Prozesse von Cloudflight decken die meisten von den oben genannten  Punkten ab, und wir lieben es, diese in unseren Projekten mit unseren Kunden zu teilen. Dennoch haben wir festgestellt, dass neue Führungskräfte oft mit folgendem zu kämpfen haben:

  • Mit gutem Beispiel vorangehen: Machen Sie einfach Ihr Ding und seien Sie bei Ihrer Arbeit transparent. Seien Sie derjenige, der Ihre persönlichen Werte lebt, und handeln Sie an vorderster Front. Lassen Sie Ihre Teammitglieder selbst entscheiden, was sie von Ihnen lernen möchten.
  • Fürsorge: Kennen Sie Ihre Teammitglieder, ihre Ziele und ihre Bedürfnisse. Das bedeutet nicht, dass Sie über Ihre letzte Trennung sprechen müssen. Verbinden Sie sich als Führungskraft –  je nach Ihrer Persönlichkeit und der Ihres Teammitglieds –  emotional mit Ihrem Team. Aus Erfahrung werden Sie meist über Technologien und technische Dinge sprechen.

Wie integriert man neue Mitglieder in die Unternehmenskultur?

Cloudflight ist ein schnell wachsendes Unternehmen, und kulturelle Integration geschieht nicht immer automatisch im Laufe der Zeit. Ein Konzept, das mir sehr hilft, lässt sich gut in dem 30-minütigen Spiel über die WEISHEIT und/oder VERRÜCKTHEIT VON GRUPPEN (the WISDOM and/or MADNESS of CROWDS)  von Nicky Case erleben, das auf dem Buch Connected von Nicholas Christakis basiert. Es beschreibt sehr gut, wie man andere beeinflussen kann, indem man einfach präsenter ist als andere. Natürlich muss man Zeit und Qualität berücksichtigen. Das bedeutet in der Praxis: Seien Sie präsent, arbeiten Sie eng mit Ihrem Team zusammen, und sie werden – ganz von allein – Ihnen ähnlicher werden. Das ist einer der Gründe für Plannings.

Intrinsische vs. extrinsische Motivation

Aber die Leute fragen mich immer noch: “Aber wenn jemand nicht tut, was du willst – wie bringst du ihn dazu, es zu tun?”

Meine Standardantwort lautet: Man kann Menschen nicht motivieren. Man kann sie nur demotivieren.

Aber das ist nur teilweise wahr. Man kann Menschen nicht von sich aus motivieren – das ist wahr. Ryan und Connell beschrieben ein Kontinuum der extrinsischen Motivation, das uns hilft zu verstehen, wie wir Teammitglieder bei der Motivation unterstützen können:

  • Externale Regulation (external regulation): Zuckerbrot und Peitsche, das ist es, was üblicherweise mit extrinsischer Motivation assoziiert wird
  • Introjizierte Regulation (introjected regulation): Sie tun es, weil andere es wollen (Verpflichtung). “Als Entwickler ist es Ihre Aufgabe, zu entwickeln, weil Sie dafür bezahlt werden”.
  • Identifizierte Regulation (identified regulation): Sie übernehmen persönliche Verantwortung und entscheiden sich, ein Ziel zu erreichen.
  • Integrierte Regulation (integrated regulation): Sie sind vollständig auf Ihre Ziele ausgerichtet. “Ich möchte in einer guten Welt leben. Ich will den Klimawandel verhindern. Und dieses Unternehmen wird uns dabei unterstützen, dies zu erreichen”.

Nur, weil Menschen etwas wollen, heißt das nicht, dass sie intrinsisch motiviert sind. Höchstwahrscheinlich haben sie eine integrierte oder identifizierte extrinsische Motivation. Das ist ein wichtiger Unterschied. Wie bereits zuvor erwähnt, kann man Menschen nicht intrinsisch motivieren (oder zumindest nicht innerhalb unseres Arbeitsumfeldes in einer angemessenen Zeitspanne, in der sie ihre Ziele erreichen können) – die Menschen genießen, was ihnen Spaß macht, und das ist in Ordnung. 

Aber wir können ihnen helfen, ihre Arbeit auf das zu konzentrieren, was sie wollen, und es gibt mehrere Ebenen, auf denen wir beginnen können: Definieren von Zielen, Finden von Zielen, Entdecken der zugrundeliegenden Bedürfnisse und das Verbinden mit den Zielen und zahlreiche weitere Interventionen, die beispielsweise durch den “Responsibility Process” von Christopher Avery oder die “lösungsorientierte Kurztherapie” von Steve de Shazer und Insoo Berg, und all ihren intellektuellen Freunde, inspiriert werden können.

Flow – Das Kompetenzniveau an die Arbeit anpassen

Ein solch einfaches, aber mächtiges Rahmenwerk wurde von Csíkszentmihályi beschrieben. Und es ist eines meiner meist genutzten Werkzeuge, das ich in Coachings mit frustrierten Teammitgliedern verwende, indem ich ihnen erkläre, dass “sie nicht schlecht sind” und Frustration leicht gelöst werden kann –  sie müssen nur die Schwierigkeit der Arbeit an ihre Fähigkeiten anpassen. Wenn sie gleichzeitig an drei Teilbereichen der Software arbeiten, aber neu im Projekt sind, kann sie das leicht überfordern. Hier lautet die Lösung: Komplexität reduzieren und Fokus setzen. Und bald werden sie wieder aufblühen.

Es sei denn… sie haben einen Manager, der sich des Pygmalion-Effekts nicht bewusst ist.

Bonus: Das Pferd, das lesen kann

Es war einmal ein Lehrer, der glaubte, dass sein Pferd Hans intellektuelle Aufgaben erlernen könne. Er glaubte wirklich, dass sein Pferd das tun könnte, also… hat er es erreicht.  Der Lehrer fragte Hans: “Wenn der achte Tag des Monats auf einen Dienstag fällt, was ist dann das Datum des folgenden Freitags?”, und Hans antwortete, indem er elf Mal mit dem Huf klopfte. Anschließend demonstrierte der Lehrer die Fähigkeiten von Hans.  Und die Menschen konnten es nicht glauben, aber das Pferd konnte addieren, subtrahieren, lesen, Wörter buchstabieren und einige andere nette Tricks. Nach Jahren wollte ein Psychologe dem ein Ende setzen und bildete eine Kommission von 13 Experten, um die Wahrheit um Hans herauszufinden. Ein Tierarzt, ein Zirkusdirektor, ein Kavallerieoffizier, mehrere Lehrer und der Direktor des Zoologischen Gartens Berlin wurden involviert, aber keiner von ihnen konnte herausfinden, warum Hans diese Kunststücke machen konnte. Und sie waren sich schon ziemlich unsicher, ob Hans die Fragen wirklich verstehen und richtig beantworten konnte. Nach vielen Tests wurde es schließlich offiziell bekannt gegeben: “Bei Hans’ Auftritt waren keine Tricks im Spiel”.

Heute wissen wir, dass vor 100 Jahren nicht die magischen intellektuellen Fähigkeiten der Pferde entdeckt wurden, sondern dass Pferde wirklich gut darin sind, die Reaktionen des Trainers zu beobachten. Und das war die Stunde Null des Pygmalion-Effekts – jeder kann Unerwartetes erreichen, wenn man daran glaubt und die harte Arbeit fortsetzt – was zugegebenermaßen manche Menschen heutzutage nicht mehr gewohnt sind.

50 Jahre später konnte Rosenthal zeigen, dass Lehrer, wenn sie glauben, dass bestimmte Schüler begabt sind, nach einiger Zeit einen deutlichen Anstieg der IQ-Tests verzeichneten. Ähnliche Studien konnten dasselbe für Arbeitsumgebungen belegen, und in der agilen Gemeinschaft haben Bücher wie Turn the Ship Around von L. David Marquet oder Leaders eat last von Simon Sinek diese Idee aufgegriffen.

Es gibt eine wissenschaftliche Kontroverse über den Pygmalion-Effekt, aber was ich aus den jüngsten Erfahrungen sagen kann: ich habe mit dem Gleitschirmfliegen begonnen und mache viel mehr Fehler als andere Studenten. Der Fluglehrer fing an, sich über mich und meine Fehler immer schneller zu ärgern. Seine Wertschätzung nahm ab, und er sprach weniger gerne über mögliche Verbesserungen und spannende Ziele. Das hätte leicht den Glauben in mir wecken können, dass ich ein schlechter Schüler sei. Ich habe jedoch aktiv mit Interventionen an meinen Gedanken gearbeitet und mich auf empirische Beobachtungen und Verbesserungen konzentriert, um in einem positiven Zustand zu bleiben – die meisten Menschen tun das nicht. 

Denken Sie immer daran, dass die Lernkurve jedes Menschen unterschiedlich ist. Und in den meisten Fällen sind diejenigen, die am Anfang langsam sind, am Ende schneller als andere, wenn sie nicht durch ihre Umgebung demotiviert werden. Erhöhen Sie nicht Ihre Erwartungen an andere. Gehen Sie individuell auf jeden Einzelnen ein, unterstützen Sie ihn anständig bei seinem nächsten Schritt und seien Sie neugierig auf das, was möglich ist.

#Cloudflight

Haben auch Sie das Gefühl, Sie könnten mehr aus Ihrem agilen Team herausholen?

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